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以班组建设为抓手,提高班组员工执行力

以班组建设为抓手,提高班组员工执行力-凯发k8国际版官网

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  • 发布时间:2020-05-07
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【概要描述】近期看到一则通报:《浙江、山东、安徽发布11月份电缆企业通报名单,50家被暂停中标,部分被列入黑名单》,质量厂家远远不止这些,也绝不是只存在电缆行业,虽然我们都不愿意相信,但这却是真实存在的,为什么质量问题屡禁不止呢?有人辩解说,企业嘛,其目标就是要获取利润的最大化;但他忘记了企业的利润是谁给的,是客户!客户重视的是什么?是质量!质量都丢了,哪来的客户?而产品质量(包括产品成本、生产效率等)的高低很大程度上取决于员工执行力的高低,而作为基层一线员工的执行力就尤为重要,因此企业必须要以班组建设为抓手,提高班组员工执行力。公司也认为加强班组建设的工作已迫在眉睫,因此今年在董事长的指示下,由运营总监郭大、质量副总监段惟碌两位总监牵头,将班组建设工作真正落地执行。万事开头难,在开展班组建设初期,有不理解的、也有觉得是面子工程等等的想法,推进起来也是屡次受挫,但公司领导班子和班组员工没有气馁,总结失败经验,借鉴成功案例,群策群力,最终在九月份形成了一套较为完整的班组建设工作方案并予以实施:一、抓典型,搞试点。在各个班组抓一项典型工作进行试点,在实施过程中改进不足,吸收成功经验,总结试点项成果,为整班班组建设提供参考依据。二、立制度,落绩效。不以规矩不成方圆,开展班组建设,首先需要建章立制,车间针对班组建设的内容主要制定了以下制度:《班前会及交接班制度》、《两长五大员分工职责》、《班组kpi绩效考核表》、《6s现场管理制度》、《班组安全质量管理制度》、《班组节本降耗管理制度》等,并通过现场管理工具(如smart、pdca、ops、opl等)运用,使班组的产量(p-production)、质量(q-quality)、成本(c-cost)、交货期(d-delivery)、安全(s-safety)、士气、劳动情绪(m—morale)全面提升,适应公司发展的要求。车间主任每月组织车间办公室人员、各班班组长根据《班组kpi绩效考核表》中的安全、现场、质量、成本、效率五个方面对各班进行打分(打分依据为在日常对各班组的检查中产生的不符合项),评选月度优秀班组,并根据制度要求对优秀班组进行正激励,同时对末名班组进行负激励,将绩效考核真正落地,做到班组成员人人头上有指标,人人心中有目标。进一步明确了班组各成员的职责,在班组内设立两长五大员并落实了岗位责任制,各司其职,在班组内根据自身的职责认真执行,起到带头模范作用;班组每日班前会上班长要围绕班组建设中的重要指标对当天的工作进行安排。车间主任不定期的依照工作职责对其进行检查,做的好的在周例会上进行表扬,不会好的进行批评教育,使班组内的工作能行之有效的开展。车间通过以上的管理办法,经过三个月的努力,班组建设工作运行良好,小有成效。班组内的成员执行力有明显提升,由之前的“要我做”到现在能根据自身的职责形成“我要做”的状态;班组与班组之间也根据kpi绩效指标考核的数据形成了“你追我赶”的竞争气氛。班组是企业管理最基层的单位,但也是最前沿、最关键、最能影响公司整体的单位,一切企业活动都是通过班组来实行的,因此,企业必须要重视班组建设工作,要通完善的管理制度使全体员工不断提高执行力,团结一致,齐心协力,完成各项生产和工作任务。

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近期看到一则通报:《浙江、山东、安徽发布11月份电缆企业通报名单,50家被暂停中标,部分被列入黑名单》,质量厂家远远不止这些,也绝不是只存在电缆行业,虽然我们都不愿意相信,但这却是真实存在的,为什么质量问题屡禁不止呢?有人辩解说,企业嘛,其目标就是要获取利润的最大化;但他忘记了企业的利润是谁给的,是客户!客户重视的是什么?是质量!质量都丢了,哪来的客户?而产品质量(包括产品成本、生产效率等)的高低很大程度上取决于员工执行力的高低,而作为基层一线员工的执行力就尤为重要,因此企业必须要以班组建设为抓手,提高班组员工执行力。

公司也认为加强班组建设的工作已迫在眉睫,因此今年在董事长的指示下,由运营总监郭大、质量副总监段惟碌两位总监牵头,将班组建设工作真正落地执行。

万事开头难,在开展班组建设初期,有不理解的、也有觉得是面子工程等等的想法,推进起来也是屡次受挫,但公司领导班子和班组员工没有气馁,总结失败经验,借鉴成功案例,群策群力,最终在九月份形成了一套较为完整的班组建设工作方案并予以实施:

一、抓典型,搞试点。

在各个班组抓一项典型工作进行试点,在实施过程中改进不足,吸收成功经验,总结试点项成果,为整班班组建设提供参考依据。

二、立制度,落绩效。

不以规矩不成方圆,开展班组建设,首先需要建章立制,车间针对班组建设的内容主要制定了以下制度:《班前会及交接班制度》、《两长五大员分工职责》、《班组kpi绩效考核表》、《6s现场管理制度》、《班组安全质量管理制度》、《班组节本降耗管理制度》等,并通过现场管理工具(如smart、pdca、ops、opl等)运用,使班组的产量(p-production)、质量(q-quality)、成本(c-cost)、交货期(d-delivery)、安全(s-safety)、士气、劳动情绪(m—morale)全面提升,适应公司发展的要求。

车间主任每月组织车间办公室人员、各班班组长根据《班组kpi绩效考核表》中的安全、现场、质量、成本、效率五个方面对各班进行打分(打分依据为在日常对各班组的检查中产生的不符合项),评选月度优秀班组,并根据制度要求对优秀班组进行正激励,同时对末名班组进行负激励,将绩效考核真正落地,做到班组成员人人头上有指标,人人心中有目标。

进一步明确了班组各成员的职责,在班组内设立两长五大员并落实了岗位责任制,各司其职,在班组内根据自身的职责认真执行,起到带头模范作用;班组每日班前会上班长要围绕班组建设中的重要指标对当天的工作进行安排。车间主任不定期的依照工作职责对其进行检查,做的好的在周例会上进行表扬,不会好的进行批评教育,使班组内的工作能行之有效的开展。

车间通过以上的管理办法,经过三个月的努力,班组建设工作运行良好,小有成效。班组内的成员执行力有明显提升,由之前的“要我做”到现在能根据自身的职责形成“我要做”的状态;班组与班组之间也根据kpi绩效指标考核的数据形成了“你追我赶”的竞争气氛。

班组是企业管理最基层的单位,但也是最前沿、最关键、最能影响公司整体的单位,一切企业活动都是通过班组来实行的,因此,企业必须要重视班组建设工作,要通完善的管理制度使全体员工不断提高执行力,团结一致,齐心协力,完成各项生产和工作任务。

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